1. Как заставить сотрудников хотеть улучшить свою компанию В статье введение в тему TQM Я писал,...
2. Что будет мотивировать сотрудников на изменения больше всего?
3. Каковы преимущества этого для вас?
4. Вы вознаграждаете сотрудников за предложения по улучшению?
5. Круг качества
6. Хотите больше такого вдохновляющего контента?
7. Як змусити співробітників бажати покращити ваш бізнес?
8. Чому працівник хоче вдосконалити компанію?
9. Що найбільше спонукає співробітників до змін?
10. Які переваги це для вас?
11. Нагороджуйте працівників за пропозиції щодо вдосконалення?
12. Якісне колесо
13. Хочете більше натхненного контенту?
14. Як змусити співробітників бажати покращити ваш бізнес?
15. Чому працівник хоче вдосконалити компанію?
16. Що найбільше спонукає співробітників до змін?
17. Які переваги це для вас?
18. Нагороджуйте працівників за пропозиції щодо вдосконалення?
19. Якісне колесо
20. Хочете більше натхненного контенту?

Как заставить сотрудников хотеть улучшить свою компанию

В статье введение в тему TQM Я писал, что первым принципом этого метода управления является постоянное совершенствование, в котором должны участвовать все сотрудники компании. Но как заставить людей хотеть улучшить компанию, в которой они работают?

Почему сотрудник должен улучшить компанию?

У меня есть друг, у которого хорошо развит интернет-магазин средних размеров. Когда я рассказал ему о его увлечении TQM, он решил призвать своих сотрудников заставить их улучшить свою компанию и ... ударить в стену. Сотрудники сказали, что у них нет идей по улучшению, и, вероятно, они относились к методу сами не слишком серьезно - вот как «подбадривать» босса. Может быть, после прочтения моей предыдущей статьи, некоторые из читателей сразу захотели внедрить TQM и имели схожие переживания.

Давайте будем честными: сотрудники - это просто люди, и в большинстве случаев компания, в которой они работают, не является их компанией. Они не отождествляют себя с ней, они рассматривают работу в ней как нечто временное. Они не видят связи своего блага с благом компании. Они относятся к компании так же, как большинство учеников относятся к школе: приходите, барабаните, уходите. Если вы не нанимаете действительно особых людей или не используете TQM, вполне возможно, что ваши сотрудники тоже обращаются к компании. Так как же вывести из них желание улучшить компанию (кроме того, постоянное улучшение)?

Ключ в том, чтобы правильно ориентироваться на сотрудников в этом поиске идей для улучшения. Не рассчитывайте на то, что люди, с которыми вы работаете, сразу же захотят бороться за благо вашей компании и начнут отождествлять ее с вашей пользой. Для достижения такого этапа еще далеко. Начните с простого, но чрезвычайно эффективного метода.

Для многих владельцев компаний или менеджеров очевидно, что, чтобы попасть к клиенту, нужно говорить о его преимуществах, а не о его собственных. Почему тогда так мало людей делают аналогичный вывод в отношении сотрудников? И это небольшая разница ... Так что, если вы хотите убедить сотрудников в чем-либо, покажите им преимущества, которые вы получите от этого!

Что будет мотивировать сотрудников на изменения больше всего?

И какая выгода для сотрудников будет в том, что они будут вносить поправки? Прежде чем ответить на этот вопрос, я попытаюсь опровергнуть определенный миф.

Существует распространенное мнение, что хороший работник - это тот, кто много работает. Из этого убеждения вытекают забавные последствия, такие как неписаное правило большинства чиновников, что на столе должны быть стопки документов. Неважно, что в течение дня чиновник даже не будет смотреть на них - на основании того, что он выглядит так, как будто он был чрезвычайно занят. И тогда он может спокойно пить кофе и проводить весь день в Facebook.

Между тем, многочисленные исследования показали, что мы выполняем гораздо лучшую работу, что не является для нас слишком обременительным. Хорошая работа - это легкая работа. Когда у нас легкая работа - лучшее, что нам нравится - мы можем достичь лучших результатов.

И вот секрет того, как заставить сотрудников меняться: не заставляйте их думать о том, как сделать ваш бизнес лучше. Скажите им, чтобы подумать и предложить, как они могут сделать свою работу легче! Эффект действительно поразит вас!

Конечно, чтобы иметь смысл, работник должен доверять вам. Кому-то трудно сделать предложение об улучшении, если он боится, что его за это накажут. Он не будет делать это наверняка, если он боится, что, отправляя такие идеи, вы можете, например, обращаться с ним как с ленивым парнем. Необходимо сменить менталитет прежде всего менеджера (или владельца компании) и умение создавать атмосферу полной доброты и поддержки. Я убежден, что сотрудники будут рады открыться и дать вам советы о том, как вы можете облегчить им жизнь на работе. Не бойтесь честно спросить их, что вы, как босс, можете сделать, чтобы сделать их работу более приятной.

Каковы последствия? Вы можете опасаться, что сотрудники сразу же захотят революционных изменений, таких как: замена оборудования на современное оборудование, установка кондиционера в офисе, роскошная мебель и другие изобретения, которые позволят вам выйти из сумок. Интересно, что я не заметил таких ожиданий от сотрудников моей собственной компании или других компаний, которые внедрили этот метод. Они действительно оценивают мир и возможности компании, и предложения, которые они делают, являются наиболее разумными. Мало того - они, вероятно, представят очень хорошие предложения, в которые вы бы не попали (это в моей компании!). Чаще всего это будут маленькие вещи, например, требующие другой рабочей обстановки на рабочем месте или смены приборов или мебели, чтобы было легче достать различные вещи. Но в методе TQM мощь компании строится на тысячах мелких вещей. И в подавляющем большинстве случаев сотрудник действительно лучше вас знает, что мешает ему на работе, а что нет!

И здесь стоит подчеркнуть одну чрезвычайно важную вещь: когда сотрудники начинают вносить свои первые предложения, воплощайте их в жизнь как можно скорее! Если, например, они хотят сделать небольшую перестановку - пусть делают это в первый свободный момент. Это невероятно мотивирует, когда их предложение немедленно реализуется, и их работа сразу станет легче. Выполняя свои постулаты немедленно, вы настоятельно рекомендуете им сообщать о дальнейших улучшениях в будущем.

Каковы преимущества этого для вас?

Может быть, после прочтения того, что я написал до сих пор, вы зададите себе фундаментальный вопрос: «Что я от этого получу?» Какую пользу это принесет, чтобы облегчить работу ваших сотрудников? Я отвечу на этот вопрос на примере из истории моей компании.

Когда я начал внедрять TQM, положительные эффекты этого метода были наиболее быстрыми в сфере логистики и обслуживания клиентов. Девушки из журнала быстро включились в процесс перемен и выдвинули требования облегчить их работу. Это были простые идеи - от различной настройки элементов, необходимых для упаковки (ленты, конверты, коробки и т. Д.), До незначительных изменений в системе, например, для выполнения того же действия с меньшим количеством щелчков. Интересно, что их изменения не потребовали от меня каких-либо крупных финансовых вложений - самым крупным из них был стол для упаковки в специальные размеры, сделанные на заказ (около 700 злотых). Тем не менее, каждое из этих изменений делало работу девочек немного легче, но еще более интересным было преимущество компании. Что ж, через несколько месяцев оказалось, что мы вдвое сократили среднее время упаковки посылки. Благодаря этому мы смогли обработать вдвое больше заказов без привлечения дополнительных сотрудников. В результате, несмотря на то, что заказов было в два раза больше, девушки были гораздо более довольны работой, потому что она стала легче и приятнее. Я не думаю, что мне нужно объяснять, сколько я экономлю на этом каждый месяц. И это только начало, потому что мы постоянно совершенствуем нашу логистику.

А теперь самое интересное: я уверен, что если я поставлю перед своими сотрудниками цель «сократить среднее время упаковки посылки вдвое», то, вероятно, никто не будет иметь об этом никакого представления. Мы смогли это сделать, потому что мы не искали способов сократить время упаковки, а просто чтобы сделать работу проще и приятнее.

Вы вознаграждаете сотрудников за предложения по улучшению?

Во время одной из моих лекций слушатель спросил меня, должны ли мы вознаграждать сотрудников за сообщение о таких улучшениях. Ответ: это зависит от того, что мы подразумеваем под вознаграждением. Если это будет материальное или финансовое вознаграждение (бонус), я определенно против такого решения. TQM обычно отвергает любые используя палку и морковку и такое вознаграждение очень напоминало бы популярный метод моркови. Однако, если через награждение сотрудников за сообщение об улучшениях мы понимаем искреннюю признательность такого человека, благодарим его на открытом форуме и призываем ее продолжать свои усилия, я действительно за. Нужно ценить даже небольшие изменения и хвалить весь прогресс. Одним словом: денежные призы - НЕТ, а публичная дань - ДА!

Круг качества

Наконец, стоит упомянуть еще одну вещь - как технически осуществить процесс предложения сотрудниками. Японцы изобрели отличный инструмент для этой цели - круг качества (Я честно признаюсь, что название умеренно удачно для наших условий). Кружок качества - это регулярное (желательно еженедельное) собрание в небольших группах (5-7 человек), которое должно сообщать о таких улучшениях и искать решения проблем. В моем книжном магазине такие встречи проводятся каждый понедельник, и на каждом собрании сотрудник может представить свои предложения. И я должен признать, что в каждом круге качества мои сотрудники сообщают о дюжине таких предложений, подавляющее большинство из которых мы реализуем на той же неделе. Тема кругов качества только обозначена, потому что эта идея будет посвящена отдельной статье.

Я надеюсь, что после прочтения этого текста вы уже знаете, как побудить своих сотрудников вносить предложения, и я надеюсь, что вы начнете использовать этот чрезвычайно эффективный метод и в вашей компании.

Хотите больше такого вдохновляющего контента?

Автор: Павел Крулак

Предприниматель, тренер, докладчик, преподаватель MBA, бизнес-тренер, президент Люблинской бизнес-ассоциации, основатель портала Corazopol.pl, создатель и владелец книжного клуба Tolle.pl (который он основал еще во время учебы, имея в кармане 300 злотых и через несколько лет привело к позиции лидера рынка), увлекался нестандартными методами управления, автор и соавтор книг и многочисленных отраслевых статей.

Як змусити співробітників бажати покращити ваш бізнес?

У статті ознайомлюємо вас із темою TQM Я писав, що перший принцип цього методу управління - постійне вдосконалення, в якому повинні брати участь усі працівники компанії. Але як змусити людей бажати вдосконалювати компанію, в якій вони працюють?

Чому працівник хоче вдосконалити компанію?

У мене є друг, який має добре розвинений інтернет-магазин середнього розміру. Коли я розповів йому про своє захоплення TQM, він вирішив заохотити своїх працівників бажати покращити свою компанію і ... вдарив об стіну. Співробітники заявили, що не мають ідеї щодо вдосконалення, і, ймовірно, сприйняли метод не надто серйозно - просто такий «глузливий» начальник. Можливо, прочитавши мою попередню статтю, деякі читачі одразу захотіли впровадити TQM і мали подібний досвід.

Будемо чесними: працівники - це лише люди, і в більшості випадків компанія, в якій вони працюють, - це не їхня компанія. Вони з цим не ототожнюються, трактують свою роботу як щось лише тимчасове. Вони не бачать зв'язку між власним благам і благам компанії. Вони ставляться до компанії, як більшість учнів ставляться до школи: приходьте, барабаняйте, виходьте. Якщо ви не працевлаштовуєтесь справді особливих людей або не використовуєте TQM, цілком можливо, що ваші співробітники також підходять до компанії таким чином. То як же виникає бажання вдосконалити свою компанію (крім постійного вдосконалення)?

Головне - правильно орієнтувати працівників у цьому пошуку ідей для вдосконалення. Не розраховуйте на те, що люди, яких ви наймаєте, негайно захочуть боротися за добро вашої компанії та почнуть ототожнювати її добро зі своїм благам. До цього етапу ще довгий шлях. Почніть з простого, але надзвичайно ефективного методу.

Для багатьох власників та менеджерів бізнесу очевидно, що для того, щоб дістатися до клієнта, потрібно говорити про його переваги, а не про власні. Чому тоді так мало людей роблять подібний висновок стосовно працівників? І це невелика різниця ... Тож якщо ви хочете переконати працівників у чому-небудь, покажіть їм переваги, які будуть наслідком цього!

Що найбільше спонукає співробітників до змін?

І яка користь буде для працівників від подання поправок? Перш ніж відповісти на це запитання, я спробую спростувати міф.

Поширена думка, що хороший працівник - це той, хто наполегливо працює. Тоді ця віра спричиняє смішні наслідки, такі як неписане правило більшості чиновників про те, що стоси документів повинні бути на столі. Не має значення, що протягом дня клерк навіть не дивиться на них - справа в тому, що це виглядає так, ніби він надзвичайно зайнятий. І тоді він може спокійно випити кави і провести цілий день у Facebook.

Тим часом численні дослідження показали, що ми робимо набагато кращу роботу, яка не надто важка для нас. Гарна робота - це легка робота. Коли у нас легка робота - найкраще, що нам подобається - ми можемо досягти найкращих результатів.

І в цьому полягає секрет у тому, щоб змусити працівників змінюватись: не змушуйте їх розуміти, як зробити ваш бізнес кращим. Скажіть їм подумати і запропонуйте, як вони можуть зробити свою роботу легшою! Ефекти вас дійсно здивують!

Звичайно, щоб це мало сенс, працівник повинен вам довіряти. Кому важко зробити будь-яку пропозицію щодо покращення, якщо вони бояться, що за це можуть бути покарані. Він цього точно не зробить, якщо боїться, що, подаючи такі ідеї, ви можете, наприклад, ставитися до нього як до ледачого. Тут потрібно змінити менталітет менеджера (або власника компанії) та вміння будувати атмосферу, сповнену доброти та підтримки. Я переконаний, що співробітники із задоволенням відкриються та розповідуть, як можна полегшити їхнє життя на роботі. Не бійтеся чесно запитати їх у тому, що ви можете зробити шефом, щоб зробити їхню роботу приємнішою.

Які наслідки цього? Ви можете побоюватися, що працівники негайно захочуть проривних змін, таких як зміна обладнання на найсучасніші, встановлення кондиціонера в офісі, розкішні меблі та інші винаходи, які дозволять вам ходити з сумками. Цікаво, що ні вдома, ні в інших знайомих компаніях, які впровадили цей метод, я не помітив таких очікувань від працівників. Вони дійсно оцінюють світ та можливості компанії здоровими, і їхні пропозиції мають найбільш сенс. Мало того - вони, ймовірно, подадуть дуже хороші пропозиції, яких ви не придумали (ось як у моїй компанії!). Найчастіше це будуть лише дрібні речі - наприклад, прохання про інше розташування письмового столу на роботі або перестановку приладів чи меблів, щоб легше було досягти різних речей. Але в методі TQM потужність компанії будується на тисячах дрібних речей. І в переважній більшості випадків працівник справді краще за вас знає, що турбує його на роботі, а що ні!

І тут варто наголосити на одній надзвичайно важливій справі: коли працівники починають робити перші пропозиції, реалізуйте їх якнайшвидше! Якщо, наприклад, вони хочуть робити легкі меблі - нехай це роблять у першу вільну хвилину. Це неймовірно мотивує, коли їх пропозиція негайно реалізується і їхня робота стає легшою. Виконавши їх вимоги відразу, ви наполегливо рекомендуєте їм повідомляти про подальші вдосконалення в майбутньому.

Які переваги це для вас?

Можливо, прочитавши те, що я написав до цього часу, ви задасте собі принципове питання: "А що я з цього отримаю?" Як ви отримаєте користь, полегшивши роботу своїх працівників? Я відповім на це питання на прикладі з історії моєї компанії.

Коли я почав впроваджувати TQM, позитивні ефекти цього методу відчувались найшвидше у логістиці та обслуговуванні клієнтів. Дівчата з журналу дуже швидко влилися в процес змін і висунули вимоги полегшити свою роботу. Це були прості ідеї - від різних налаштувань предметів, необхідних для упаковки (стрічки, конверти, коробки тощо), до незначних змін у системі, наприклад, проведення тієї ж операції меншою кількістю кліків. Цікаво, що їх зміни не вимагали від мене великих фінансових вкладень - найбільший з них був упаковочний стіл на замовлення, виготовлений на замовлення (близько 700 злотих). Однак кожна з цих змін зробила роботу дівчат трохи легшою, але ще цікавішою була користь, яку отримала компанія від цього. Ну, а через кілька місяців виявилося, що ми вдвічі зменшили середній час упаковки. Завдяки цьому нам вдалося обробити вдвічі більше замовлень, не наймаючи додаткових людей. Як результат, незважаючи на те, що замовлень було вдвічі більше, дівчата були набагато задоволенішою своєю роботою, бо стало легше і приємніше. Я не думаю, що мені потрібно пояснювати, скільки я економлю на цьому щомісяця. І це лише початок, адже ми все ще вдосконалюємо логістику.

А зараз найцікавіше: я впевнений, що якби я поставив собі за мету своїх співробітників "скоротити середній час упаковки вдвічі", то, напевно, ніхто б не мав ідеї. Нам це вдалося, тому що ми шукали не шляхи скорочення часу на упаковку, а способи зробити роботу легшою та приємнішою.

Нагороджуйте працівників за пропозиції щодо вдосконалення?

Під час однієї з моїх лекцій слухач запитав мене, чи слід отримувати компенсацію працівникам за повідомлення про такі покращення. Відповідь: це залежить від того, що ми маємо на увазі під оплатою. Якщо це має бути матеріальна чи фінансова винагорода (бонус), я однозначно проти такого рішення. Загалом TQM відхиляє будь-яку використання моркви та палички і така винагорода була б дуже схожа на популярний метод з моркви. Однак, якщо через винагорода працівників за повідомлення про покращення ми розуміємо чесну оцінку такої людини, дякуючи їм на публічному форумі та заохочуючи до подальших зусиль, я за. Навіть невеликі зміни слід оцінити і оцінити весь прогрес. Коротше кажучи: грошові премії - НІ, але громадські похвали - ТАК!

Якісне колесо

Нарешті, варто згадати ще одне - як технічно здійснювати процес пропозицій працівників. Японці винайшли ідеальний інструмент для цього - якісне колесо (Я чесно визнаю, що назва є помірно вдалим для наших умов). Колесо якості - це регулярні (бажано щотижневі) зустрічі в невеликих колективах (5-7 осіб), які повинні повідомляти про такі вдосконалення та шукати рішення проблем. У моїй книгарні такі зустрічі відбуваються щопонеділка, і працівники можуть подавати свої пропозиції на кожній зустрічі. І я мушу визнати, що на кожному якісному колесі мої співробітники подають з десяток таких пропозицій, переважна більшість з яких ми реалізуємо за той же тиждень. Я лише окреслю тему якісних коліс, тому що ми присвятимо цій ідеї окрему статтю.

Я сподіваюся, що прочитавши цей текст, ви вже знаєте, як заохотити своїх співробітників подавати пропозиції, і я сподіваюся, що ви почнете використовувати цей надзвичайно ефективний метод у вашій компанії.

Хочете більше натхненного контенту?

Автор: Paweł Królak

Підприємець, тренер, доповідач, викладач MBA, бізнес-тренер, президент Люблінського товариства бізнесу, засновник порталу CorazLepszaFirma.pl, творець і власник книжкового клубу Tolle.pl (який він заснував ще в університеті, маючи в кишені 300 злотих, і через кілька років привели до позиції лідера ринку), захоплений методами управління на замовлення, автором і співавтором книг та численних галузевих статей.

Як змусити співробітників бажати покращити ваш бізнес?

У статті ознайомлюємо вас із темою TQM Я писав, що перший принцип цього методу управління - постійне вдосконалення, в якому повинні брати участь усі працівники компанії. Але як змусити людей бажати вдосконалювати компанію, в якій вони працюють?

Чому працівник хоче вдосконалити компанію?

У мене є друг, який має добре розвинений інтернет-магазин середнього розміру. Коли я розповів йому про своє захоплення TQM, він вирішив заохотити своїх працівників бажати покращити свою компанію і ... вдарив об стіну. Співробітники заявили, що не мають ідеї щодо вдосконалення, і, ймовірно, сприйняли метод не надто серйозно - просто такий «глузливий» начальник. Можливо, прочитавши мою попередню статтю, деякі читачі одразу захотіли впровадити TQM і мали подібний досвід.

Будемо чесними: працівники - це лише люди, і в більшості випадків компанія, в якій вони працюють, - це не їхня компанія. Вони з цим не ототожнюються, трактують свою роботу як щось лише тимчасове. Вони не бачать зв'язку між власним благам і благам компанії. Вони ставляться до компанії, як більшість учнів ставляться до школи: приходьте, барабаняйте, виходьте. Якщо ви не працевлаштовуєтесь справді особливих людей або не використовуєте TQM, цілком можливо, що ваші співробітники також підходять до компанії таким чином. То як же виникає бажання вдосконалити свою компанію (крім постійного вдосконалення)?

Головне - правильно орієнтувати працівників у цьому пошуку ідей для вдосконалення. Не розраховуйте на те, що люди, яких ви наймаєте, негайно захочуть боротися за добро вашої компанії та почнуть ототожнювати її добро зі своїм благам. До цього етапу ще довгий шлях. Почніть з простого, але надзвичайно ефективного методу.

Для багатьох власників та менеджерів бізнесу очевидно, що для того, щоб дістатися до клієнта, потрібно говорити про його переваги, а не про власні. Чому тоді так мало людей роблять подібний висновок стосовно працівників? І це невелика різниця ... Тож якщо ви хочете переконати працівників у чому-небудь, покажіть їм переваги, які будуть наслідком цього!

Що найбільше спонукає співробітників до змін?

І яка користь буде для працівників від подання поправок? Перш ніж відповісти на це запитання, я спробую спростувати міф.

Поширена думка, що хороший працівник - це той, хто наполегливо працює. Тоді ця віра спричиняє смішні наслідки, такі як неписане правило більшості чиновників про те, що стоси документів повинні бути на столі. Не має значення, що протягом дня клерк навіть не дивиться на них - справа в тому, що це виглядає так, ніби він надзвичайно зайнятий. І тоді він може спокійно випити кави і провести цілий день у Facebook.

Тим часом численні дослідження показали, що ми робимо набагато кращу роботу, яка не надто важка для нас. Гарна робота - це легка робота. Коли у нас легка робота - найкраще, що нам подобається - ми можемо досягти найкращих результатів.

І в цьому полягає секрет у тому, щоб змусити працівників змінюватись: не змушуйте їх розуміти, як зробити ваш бізнес кращим. Скажіть їм подумати і запропонуйте, як вони можуть зробити свою роботу легшою! Ефекти вас дійсно здивують!

Звичайно, щоб це мало сенс, працівник повинен вам довіряти. Кому важко зробити будь-яку пропозицію щодо покращення, якщо вони бояться, що за це можуть бути покарані. Він цього точно не зробить, якщо боїться, що, подаючи такі ідеї, ви можете, наприклад, ставитися до нього як до ледачого. Тут потрібно змінити менталітет менеджера (або власника компанії) та вміння будувати атмосферу, сповнену доброти та підтримки. Я переконаний, що співробітники із задоволенням відкриються та розповідуть, як можна полегшити їхнє життя на роботі. Не бійтеся чесно запитати їх у тому, що ви можете зробити шефом, щоб зробити їхню роботу приємнішою.

Які наслідки цього? Ви можете побоюватися, що працівники негайно захочуть проривних змін, таких як зміна обладнання на найсучасніші, встановлення кондиціонера в офісі, розкішні меблі та інші винаходи, які дозволять вам ходити з сумками. Цікаво, що ні вдома, ні в інших знайомих компаніях, які впровадили цей метод, я не помітив таких очікувань від працівників. Вони дійсно оцінюють світ та можливості компанії здоровими, і їхні пропозиції мають найбільш сенс. Мало того - вони, ймовірно, подадуть дуже хороші пропозиції, яких ви не придумали (ось як у моїй компанії!). Найчастіше це будуть лише дрібні речі - наприклад, прохання про інше розташування письмового столу на роботі або перестановку приладів чи меблів, щоб легше було досягти різних речей. Але в методі TQM потужність компанії будується на тисячах дрібних речей. І в переважній більшості випадків працівник справді краще за вас знає, що турбує його на роботі, а що ні!

І тут варто наголосити на одній надзвичайно важливій справі: коли працівники починають робити перші пропозиції, реалізуйте їх якнайшвидше! Якщо, наприклад, вони хочуть робити легкі меблі - нехай це роблять у першу вільну хвилину. Це неймовірно мотивує, коли їх пропозиція негайно реалізується і їхня робота стає легшою. Виконавши їх вимоги відразу, ви наполегливо рекомендуєте їм повідомляти про подальші вдосконалення в майбутньому.

Які переваги це для вас?

Можливо, прочитавши те, що я написав до цього часу, ви задасте собі принципове питання: "А що я з цього отримаю?" Як ви отримаєте користь, полегшивши роботу своїх працівників? Я відповім на це питання на прикладі з історії моєї компанії.

Коли я почав впроваджувати TQM, позитивні ефекти цього методу відчувались найшвидше у логістиці та обслуговуванні клієнтів. Дівчата з журналу дуже швидко влилися в процес змін і висунули вимоги полегшити свою роботу. Це були прості ідеї - від різних налаштувань предметів, необхідних для упаковки (стрічки, конверти, коробки тощо), до незначних змін у системі, наприклад, проведення тієї ж операції меншою кількістю кліків. Цікаво, що їх зміни не вимагали від мене великих фінансових вкладень - найбільший з них був упаковочний стіл на замовлення, виготовлений на замовлення (близько 700 злотих). Однак кожна з цих змін зробила роботу дівчат трохи легшою, але ще цікавішою була користь, яку отримала компанія від цього. Ну, а через кілька місяців виявилося, що ми вдвічі зменшили середній час упаковки. Завдяки цьому нам вдалося обробити вдвічі більше замовлень, не наймаючи додаткових людей. Як результат, незважаючи на те, що замовлень було вдвічі більше, дівчата були набагато задоволенішою своєю роботою, бо стало легше і приємніше. Я не думаю, що мені потрібно пояснювати, скільки я економлю на цьому щомісяця. І це лише початок, адже ми все ще вдосконалюємо логістику.

А зараз найцікавіше: я впевнений, що якби я поставив собі за мету своїх співробітників "скоротити середній час упаковки вдвічі", то, напевно, ніхто б не мав ідеї. Нам це вдалося, тому що ми шукали не шляхи скорочення часу на упаковку, а способи зробити роботу легшою та приємнішою.

Нагороджуйте працівників за пропозиції щодо вдосконалення?

Під час однієї з моїх лекцій слухач запитав мене, чи слід отримувати компенсацію працівникам за повідомлення про такі покращення. Відповідь: це залежить від того, що ми маємо на увазі під оплатою. Якщо це має бути матеріальна чи фінансова винагорода (бонус), я однозначно проти такого рішення. Загалом TQM відхиляє будь-яку використання моркви та палички і така винагорода була б дуже схожа на популярний метод з моркви. Однак, якщо через винагорода працівників за повідомлення про покращення ми розуміємо чесну оцінку такої людини, дякуючи їм на публічному форумі та заохочуючи до подальших зусиль, я за. Навіть невеликі зміни слід оцінити і оцінити весь прогрес. Коротше кажучи: грошові премії - НІ, але громадські похвали - ТАК!

Якісне колесо

Нарешті, варто згадати ще одне - як технічно здійснювати процес пропозицій працівників. Японці винайшли ідеальний інструмент для цього - якісне колесо (Я чесно визнаю, що назва є помірно вдалим для наших умов). Колесо якості - це регулярні (бажано щотижневі) зустрічі в невеликих колективах (5-7 осіб), які повинні повідомляти про такі вдосконалення та шукати рішення проблем. У моїй книгарні такі зустрічі відбуваються щопонеділка, і працівники можуть подавати свої пропозиції на кожній зустрічі. І я мушу визнати, що на кожному якісному колесі мої співробітники подають з десяток таких пропозицій, переважна більшість з яких ми реалізуємо за той же тиждень. Я лише окреслю тему якісних коліс, тому що ми присвятимо цій ідеї окрему статтю.

Я сподіваюся, що прочитавши цей текст, ви вже знаєте, як заохотити своїх співробітників подавати пропозиції, і я сподіваюся, що ви почнете використовувати цей надзвичайно ефективний метод у вашій компанії.

Хочете більше натхненного контенту?

Автор: Paweł Królak

Підприємець, тренер, доповідач, викладач MBA, бізнес-тренер, президент Люблінського товариства бізнесу, засновник порталу CorazLepszaFirma.pl, творець і власник книжкового клубу Tolle.pl (який він заснував ще в університеті, маючи в кишені 300 злотих, і через кілька років привели до позиції лідера ринку), захоплений методами управління на замовлення, автором і співавтором книг та численних галузевих статей.

Похожие

Комментарии